Ja vadāt komandu pietiekami ilgi, jūs noteikti agrāk vai vēlāk saskarsieties ar to, ka viens no jūsu TOP darbiniekiem nolems uzņēmumu pamest. Un tad jums būs jāizlemj, ko darīt. Vai ļaut viņam doties vai mēģināt pārliecināt palikt? Vadītāju izaugsmes trenere Dačia Feisone Ro (Dacia J. Faison Ro) saka, ka visbiežāk, mēģinot pierunāt TOP darbinieku palikt ar paaugstinājuma palīdzību vai statusa maiņu, jūs vienkārši atliekat neizbēgamo. Kā rīkoties?
Brīdis, kad jūsu komandas lieliskākais darbinieks paziņo par aiziešanu no uzņēmuma, vadītājiem ir nepatīkams un bieži pat šokējošs. Emociju kokteilis ir plašs - sākot no bailēm, kā reaģēs pārējā komanda, beidzot ar neapmierinātību, ka tūlīt jāuzsāk atlases process. Attiecībā uz turpmāko organizācijas “dzīvi” – daudz kas atkarīgs no tā, kā uz šo situāciju reaģē vadītājs.
Pirms šīs ziņas nodošanas komandai rūpīgi apdomājiet, kā reaģēsiet un kā to pasniegsiet. Galu galā – ja centīsieties šo ziņu nodot priecīgās intonācijās, bet pats tām neticēsiet, un ķermeņa valoda paudīs trauksmi un vilšanos, komanda jums vienkārši neticēs. Tāpēc kādu brīdi aprodiet ar domu un savām emocijām, un paziņojiet par šo notikumu komandai tad, kad esat mierīgs un emocionāli nosvērts.
Kad ziņa nodota komandai, aktīvi iesaistieties kolēģa aiziešanas pasākuma rīkošanā – caur to jūs parādāt, ka viņa darbs organizācijai ir bijis nozīmīgs un vērtīgs. Padomājiet par to, ko patiešām vēlaties pateikt “mums tevis pietrūks” uzrunā – tai jānāk no sirds. Smieklīgas situācijas, iekšējie joki, dažādi atmiņu vērti notikumi, kas saistās ar kolēģi, kurš iet prom, ir atslēga, kas stiprinās kopības izjūtu arī komandai, kas paliek organizācijā. Biznesa vidē tā tomēr ir ierasta prakse – virzīties tālāk savā karjeras ceļā.
Un tagad – pats galvenais. “Exit” saruna ar aizejošo darbinieku.
Tai ir vērts sagatavoties rūpīgi, jo no tās varat gūt ļoti daudz noderīgas informācijas. Pat, ja jūsu organizācijā ir pieņemts rīkot trīspusējas un formālas “exit” intervijas, noorganizējiet vēl vienu – individuālu sarunu – tas ir tā vērts, ja zināt, kas ir sarunas mērķis.
Sāciet ar to, ka palūdziet aizejošajam kolēģim šajā sarunā būt atklātam un stāstīt, kā ir.
Jums nepieciešams sagatavot labus, precīzus jautājumus, lai tiktu tālāk par formālajiem aiziešanas iemesliem – tādiem kā, piemēram, “Man tika piedāvāta augstāka alga” un “Tā ir iespēja, no kuras es nevarēju atteikties”.
Kāpēc šis darbinieks vispār uzsāka darba meklēšanas aktivitātes vai kāpēc atbildēja atlases speciālista uzrunai? Lūk, daži jautājumu piemēri:
- „Kādu padomu tu man dotu, lai tik lieliski darbinieki kā tu pēc iespējas retāk atsauktos darba piedāvājumiem citur?”
- „Kas man būtu jāzina, bet ko citi kolēģi man nestāsta?”
- “Kā es varu uzlabot šeit strādājošo darbinieku apmierinātību ar darbu?”
- “Kas organizācijai būtu jānodrošina, lai darbinieki šeit justos labi?”
Sarunu jūs varat sākt ar dalīšanos savos pieņēmumos. Piemēram, šādi: “Es sāku saprast, ka pie mums lielākā problēma nav darba slodze, bet gan fokusa trūkums uz konkrētu mērķi. Ko tu domā? Vai man ir taisnība, varbūt kļūdos vai redzu tikai pusi no patiesās ainas?”
Šis hipotēžu pārbaudes process palīdzēs jums atbilstošu izmaiņu veikšanā un nostiprināt saikni ar pārējiem komandas locekļiem.
Pēc “exit” intervijas jūsu galva būs pilna ar pretrunīgām domām un izjūtām. Galvenais – secinājumiem pakārtot konkrētas rīcības. Ko mēs mainīsim?
Noformulējiet jautājumus gana vispārīgi, un nemērķējiet personīgi, bet runājiet par darbiniekiem kopumā. Šai sarunai jānotiek mirkli pirms darbinieka aiziešanas.
Kad verbālā valoda kļūst kategoriska (piemēram, „mēs vienmēr tā darām,” vai „nekad to nedarām”), tā ir norāde uz neapmierinātību vai dusmām. Kad tā kļūst vājāka (piemēram, “Es domāju, ka dažreiz mēs varējām…”), tā ir norāde uz iespējamu bezjēdzīguma sajūtu, par šo vispār runājot.
Uzklausot atbildes, vērojiet arī ķermeņa valodu. Kurā brīdī rokas tiek sakrustotas? Vai jūtat, ka cilvēks norobežojas, nejūtas ērti, runājot par konkrētām tēmām?
Rezumējot, izmantojiet šo situāciju savā labā.
Ja jums izdosies gūt praktisku un atklātu informāciju par to, kā uzlabot darba vidi un darbinieku apmierinātību ar šo uzņēmumu, viena darbinieka zaudējums ilgtermiņā varētu būt samērā zema cena.
Raksts sagatavots, izmantojot hbr.org publikāciju izvilkumus.