Attiecība starp potenciālu un darba sniegumu mēdz būt neviennozīmīga. Kam ir lielāka nozīme ikdienā? Kā jūs izvēlaties cilvēkus, kurus paaugstināt – vai vadoties pēc sasniegumiem pagātnē vai drīzāk pēc potenciāla lieliski pildīt amata lomu nākotnē?
Kur ir atšķirība? Cilvēki, kuri uzrāda augstus rezultātus darba snieguma rādītājos, parasti lieliski tiek galā ar mērķiem un piegādā projektus/ veic uzdevumus laikā un augstā kvalitātē. Tie ir cilvēki, kas uzkrājuši pieredzi un lieliski izprot, kā darīt noteiktu darbu. Šeit KPI identificēšana ir samērā skaidra procedūra. Viņi ir konsekventi un kompetenti savā lomā. Tomēr kāpšana ārpus komforta zonas šiem cilvēkiem var būt izaicinoša.
Savukārt attiecībā uz cilvēkiem ar augstu potenciālu mēs parasti ievērojam mācīšanās veiklību un prasmi radīt stratēģijas. Taču šos aspektus izmērīt vairs nav tik viegli.
Kas svarīgāks?
Protams, ka nav “pareizās” atbildes. Tas lielā mērā atkarīgs arī no tā, kā konkrētā profesionāļa spējas, prasmes un idejas tiek izmantotas biznesa kontekstā.
Ja cilvēks, kurš spēj sasniegt rezultātus, strādā pārdošanā un viņa mērķis ir pārdot visvairāk, tad šī metrika strādā. Tomēr, ja šī pati persona vēlas ieņemt vadošus amatus, tad ar augstu sniegumu vien nepietiek. Un iespējams, ka tas arī skaidro, kāpēc (saskaņā ar Inc datiem)
46% darbinieku, kas nonāk vadības un uzņēmuma attīstības lomās, tomēr neperformē, lai gan ir bijuši “atslēgas” cilvēki kā speciālisti.
Pētījumu metaanalīzēs ir lasāms, ka aptuveni 35% “atslēgas” speciālistu ir arī liels potenciāls. Tomēr, ja automātiski pieņemat, ka šī korelācija strādā abos virzienos – tā gluži nav. Piemēram, Corporate Leadership Council veiktajā izpētē, kurā piedalījās 11 000 uzņēmumu darbinieku, secināts, ka 93% no darbiniekiem ar augstu potenciālu ietilpst arī augstus sasniegumus nesošu darbinieku kategorijā. Paaugstināti biežāk tiek tieši “potenciāla cilvēki” (tie, kas sasniedz rezultātu, tikai vidēji 20% gadījumu).
Statistika ir sarežģīta, tāpēc HR eksperti iesaka stratēģiski nozīmīgu lēmumu pieņemšanā attiecībā uz darbiniekiem vērtēt arī kultūras aspektu, atgādinot, ka komandām – tostarp, arī vadības komandām – ir jānodrošina dažādība. Un varbūt viena cilvēka vietā reizēm ir vērts paaugstināt divus, ļaujot strādāt tandēmā un ilgtermiņā sasniedzot vēl lieliskākus rezultātus, kā darbojoties solo.