Pēdējā gada laikā daudzi uzņēmumi ir nonākuši tuvu savu iespēju zemākajai robežai, turklāt daudzos gadījumos – līdz maksātnespējas robežai.
No otras puses, saskaņā ar hbr.org datiem, daudzu uzņēmumu pārstāvji apgalvo, ka viņu organizācijas patiesībā itin lieliski darbojas krīzes režīmā. Tā saliedē, darbinieki tiecas pēc komandas pleca, sasparojas dubultā un rezultātā – “izpeld” sveikā.
Protams, strādāt krīzes režīmā nav nedz ilgtspējīgs, nedz vēlams darbības veids. Daudzu uzņēmumu vadītāji ir noraizējušies, kā viņi spēs saglabāt dinamiku pēckrīzes periodā un nodrošināt, ka uzņēmumi arī nākotnē ir pielāgoties spējīgi. Tātad – kādas mācības varam gūt no krīzes režīma attiecībā uz nākotnes domāšanu?
Galvenais ir panākt pastāvīgu pielāgošanās prasmi. Ikviens domājošs uzņēmuma vadītājs zina, ka uzņēmumam ir jābūt elastīgam un jāpielāgojas, lai ilgstoši izdzīvotu. Tomēr reālā problēma nav veiksmīga vienreizēja uzņēmuma iziešana cauri krīzei — tas ir stāsts par uzņēmuma gatavību pielāgoties nepārtraukti. Šādai gatavībai jābūt iekodētai uzņēmuma DNS – kā refleksam, lai risinātu jebkuru krīzi, neatkarīgi no tā, vai tā ir finansiāla, tehnoloģiska, saistīta ar uzņēmuma iekšējo vidi vai darbinieku trūkumu. Uz šāds “kods” piemīt vien retajam biznesam.
Kā allaž pārmaiņu situācijās, galvenā problēma ir tā, ka, lai gan uzņēmumu vadītāji iegulda milzu enerģiju, vairums darbinieku mēģina pretoties. Pajautājiet vadītājiem, kā veicas ar pārmaiņu vadību uzņēmumā, un jūs dzirdēsiet vienu un to pašu sūdzību atkal un atkal. Neizdevās pārliecināt par izmaiņu procesu. Cilvēki sāka vainot viens otru. Viss nogāja greizi, un neviens neko nedarīja. Pakāpeniski pārmaiņas zaudēja sparu.
Taču patiesībā īstā vaina bieži vien ir pārmaiņu vadības pieejā. Jo patiesībā…
mazāk ir vairāk
Pieeja “mazāk ir vairāk” - šis paņēmiens radikāli atšķiras no ierastā veida, kā vadīt pārmaiņu situācijas. Ierastie veidi ir domāti organizācijām pirms 15 gadiem, kas bija paredzētas stabilai tirgus videi, un bieži vien tām “apakšā” ir ļoti daudz sarežģītu administratīvo procesu. Tas padara tās pašas par sevi neelastīgas, un paradoksāli, ka neelastīgai pieejai ir mērķis kaut ko mainīt. Šīs pieejas būtībā paredz piemērot vairāk noteikumu un stingrāku kontroli “no augšas”, lai novērstu tos aspektus, kas organizācijā nestrādā.
Problēma ir tā, ka stingrāki kontroles mehānismi bieži vien slāpē organizāciju. Patiesībā vadībai jādod organizācijai “jauna elpa”, kas tai nepieciešama, lai efektīvi strādātu. Ideja ir tāda, ka vadības komanda strādā pie mērķa definēšanas, un tai jāļauj organizācijai koncentrēties uz to, kā to sasniegt.
“Mazāk ir vairāk” pieeja izriet no sarežģītības teorijas, kuras pamatā ir ASV fiziķa un Nobela prēmijas laureāta Filipa Vorena Andersona darbs. Viena no pamatkoncepcijām sarežģītības teorijā ir “rašanās”: doma, ka sarežģītība rodas vienkāršības dēļ un ka mazas lietas veido lielas.
Daudzi piemēri tam rodas dabā. Piemēram, skudras, meklējot pārtiku, būvē dzīvus tiltus, veido kolonijas un kopīgi aizsargā sevi pret draudiem. Ja kolonija ir applūdusi, piemēram, daļa skudru izmanto galvas, lai aizspraustu caurumus, savukārt citas uzsūc ūdeni.
Galvenie principi
Lūk, kodolīgi aprakstīts pieejas principu kopums, kas efektīvi pārveido “rašanās” jēdzienu fizikā uzņēmējdarbības valodā.
Skaidrs mērķis. Definējiet transformācijas mērķi pašā sākumā. Norādiet prioritātes un ierobežojumus. Pēc iespējas vairāk piedalieties pārmaiņu vadībā. Atbalstiet komandu, nodrošinot pastāvīgu atgriezenisko saiti par to, vai atsevišķas darbības sniedz saskatāmu ieguldījumu kopējā mērķa sasniegšanā.
Deleģējiet pārmaiņu vadītājus. Izvēlies “pilotus” un “līdzpilotus”, kas vadīs noteiktus pārmaiņu aspektus. Darbiniekiem jāspēj netraucēti sagrupēties un pārgrupēties, reaģējot uz jauniem uzdevumiem. Padariet komandas elastīgas, daudzveidīgas un daudzfunkcionālas, lai izvairītos no organizatoriskās birokrātijas.
Testējiet un eksperimentējiet! Pārbaudiet starprezultātus praksē, nevis paļaujieties uz tā saucamajiem “ekspertu atzinumiem” kā valsts iestādēs. Izmantojiet šo eksperimentu rezultātus kā pamatu izmērāmu risinājumu izstrādei.
Domu un ideju dzirkstis. Iespējojiet gan plānotu, gan nejaušu mijiedarbību starp darbiniekiem organizācijā. Mudiniet cilvēkus apmainīties ar idejām un pieredzi. Tīklošanās iekšēji ir lielisks pamats lēmumu pieņemšanai un kopēja mērķa sasniegšanai.
Ievērojot šos principus, uzņēmumu vadītāji var veidot organizāciju, kas spēj mācīties, izmantojot iekšējās zināšanas un prasmes. Tāpat kā skudru kolonija, organizācija iegūst savu spēku un pielāgošanās spējas no “rašanās” spēka.
Principi praksē
Lūk, kādas Eiropas lidostas pieredze, kas izvēlējās šos principus piemērot savas pārmaiņu situācijas vadīšanā. Lūk, kā šī lidosta to izdarīja.
Norādiet transformācijas mērķi
Vadība savu mērķi definēja kā peļņas rādītāju uzlabošanu. Pēc tam vadītāji sadalīja šo mērķi konkrētās tēmās, piemēram, palielinot izdevumus vienam pasažierim un samazinot administratīvās izmaksas. Nekādi minējumi par to, kā to panākt, netika pieļauti — tas tika atstāts darba komandām vēlākā posmā. Viņi arī tikās ar katras struktūrvienības un nodaļas pārstāvjiem, lai paskaidrotu, kādi būs viņu panākumi.
Šīs stratēģijas priekšrocība – vadība nenāca pie darbiniekiem ar pusjautājumu un “pusizceptu” risinājumu sajaukumu, kā tas bieži notiek. Pārāk bieži sākotnējās diskusijās no jautājumu uzdošanas līdz atbilžu formulēšanai idejas mainās desmitkārtīgi, un reizēm problēma pat netiek precīzi norādīta. Rezultātā problēmas patiesais raksturs kļūst redzams tikai iniciatīvas beigās.
Deleģējiet pārmaiņu vadītājus
Valde izveidoja “tēmu grupas”, ko vadīja pārmaiņu vadības “pilotu” pāri: tēmas vadītājs, kurš galu galā bija atbildīgs par lēmumiem, un “otrais pilots”, kurš palīdzēja “pirmajam pilotam”. Svarīgi, ka šiem pilotiem un līdzpilotiem katram piemita dažādas īpašības, pieeja problēmu risināšanai un pieredze. Viņu uzdevums bija atrast labāko iespējamo problēmas risinājumu, ņemot vērā mērķi un tā ietekmi, un pēc tam aicināt iesaistīties darbiniekus – “ekspertu komandu” no organizācijas iekšējās vides, lai palīdzētu risinājumu ieviešanā dzīvē.
Testējiet, kas sanāk
Svarīgi, ka “ekspertiem” bija jāatbalsta katrs risinājums, ko komandas bija izstrādājušas, lai, pirmkārt, teorētiski novērtētu, vai tas ir vai nav izdevies. Pēc tam lidosta pārbaudīja katru risinājumu praksē, lai redzētu, vai tas patiešām darbojas.
Domas un idejas
Vissvarīgāk bija nodrošināt informācijas apmaiņu starp iesaistītajām personām.
Tas ļauj notikt rašanās procesam. Valde to daļēji paveica, veidojot dažādas grupas (kur mijiedarbība bija neizbēgama un veicināma), un daļēji ieviešot regulāras “pieturas” sanāksmes ik pēc divām nedēļām, kuru laikā valde un grupas apsprieda statusu, idejas, paraugpraksi un jautājumus. Viņi arī bija izraudzījušies īpašu telpu lidostā, lai sanāksmēm varētu piekļūt visi programmā iesaistītie. Telpā bija baltās tāfeles, uz kurām fiksēja darba grupu jaunumus un komentārus. Tās kalpoja arī kā vieta, kur programmas dalībnieki varēja rakstiski piefiksēt savas idejas. Mājsēdes laikā tās tika aizstātas ar virtuālu telpu.
Lidosta faktiski izveidoja jaunu darba veidu, pārveidojot pieeju darbiem, nevis – kā tas mēdz būt klasiski – nomainot vadītājus. Runājot par projekta kopējo mērķi, tas tika realizēts ļoti veiksmīgi: lidostas ieņēmumi vairāk nekā divas reizes pārsniedza sākotnējo mērķi. Bet, vēl svarīgāk, lidostai izdevās izveidot pastāvīgu pielāgošanās spēju.
Raksts sagatavots, izmantojot hbr.org