Darbinieku darba snieguma mērījumi ir svarīgi, galvenokārt, lai izsekotu, cik labi darbinieki veic savu darbu. Tamēļ HR “instrumentu lādē” jābūt metodēm, lai mērītu darbinieku produktivitāti un efektivitāti. Darbinieku darba snieguma rādītāju atsekošana dod labumu gan organizācijai, gan darbiniekam pašam, ja vien tie tiek pareizā veidā komunicēti. Bet kā tad īsti izmērīt šo svarīgo rādītāju? Lūk, 17 piemēri.
Lai būtu vieglāk orientēties, varam sadalīt darba snieguma rādītājus četrās pamatkategorijās.
1. Darba kvalitātes rādītāji
2. Darba kvantitātes rādītāji
3. Darba efektivitātes rādītāji
4. Biznesa tiešās atdeves metrika
Raksta pirmajā daļā parunāsim par pirmo sadaļu - kvalitātes izmērāmības iespējām.
Darba kvalitātes rādītāji
Darba kvalitātes rādītāji atspoguļo darba snieguma kvalitāti. Visbiežāk izmantotā metrika ir darbinieku tiešā vadītāja subjektīvs novērtējums, taču tas, protams, nav vienīgais veids, kā izmērīt kvalitāti.
1. Pārvaldība pēc mērķiem
Veids, kā strukturēt vadītāja subjektīvo novērtējumu, ir izmantot darba snieguma vērtējumu pēc mērķiem. Pārvaldība pēc mērķiem ir modelis, ar kura palīdzību iespējams uzlabot organizācijas sniegumu, pārveidojot vai strukturējot lielos organizatoriskos mērķus konkrētos, mazākos individuālos mērķos. Šie mērķi bieži vien izpaužas kā darbinieka un vadītāja kopīgi noteiktie mērķi.
Darbinieks strādā, lai sasniegtu šos mērķus, un ziņo vadītājam par paveikto. Šiem mērķiem var piešķirt pat noteiktu “svaru” (punktu skaitu). Pēc šo mērķu sekmīgas sasniegšanas darbiniekam tiek piešķirti punkti, tādā veidā padarot kvalitātes mērījumu balstītu datos.
2. Vadītāja subjektīvais novērtējums
Lielākajā daļā uzņēmumu darb snieguma novērtēšana notiek divreiz gadā, veicot tā saucamos “darbības pārskatus”. Darbinieki tiek vērtēti pēc vairākiem kritērijiem, un, protams, darba kvalitāte ir visbiežāk vērtētais no tiem.
Vadītāja subjektīvo vērtējumu var nosacīti objektivizēt, izmantojot tā saukto 9 lodziņu režģa shēmu. Tās pamatā ir 3 × 3 tabula, kurā darbinieks tiek novērtēts pēc snieguma noteiktā laika periodā un potenciāla. Darbinieki ar augstu darba sniegumu, bet zemu potenciālu, ir ideāli piemēroti savai pašreizējai lomai.
Darbinieki, kas atrodas augšējā labajā stūrī un kuriem ir gan augsts darba sniegums, gan potenciāls, bieži vien tiek izraudzīti paaugstinājumiem.
Šis 9 lodziņu režģis ir vienkāršs veids, kā novērtēt darbinieku pašreizējo un nākotnes vērtību, un tas ir noderīgs instruments pēctecības pārvaldībai (t.i., aizvietojamības nodrošināšanai uzņēmumā – īpaši uz “atslēgas” pozīcijām).
3. Produktu defekti
Vairāk uz ražošanu mērķēts, tomēr izmantojams KPI. Lai gan ir grūti objektīvi izmērīt ražošanas kvalitāti, pieeja, ko bieži izmanto tradicionālākas ražošanas nozares, būtu aprēķināt produkta defektu skaitu uz vienu darbinieku vai komandu. Defekts vai nepareizi saražoti produkti liecina par zemu darba kvalitāti, un tos faktiski nedrīkst pieļaut.
4. Kļūdu skaits
Šis mērījums varētu būt alternatīva iepriekš minētajiem produktu defektiem. Piemēram, programmatūras izstrādes komandas var mērīt kļūdas uz tūkstoš koda rindām.
5. Klientu apmierinātība ar uzņēmumu un lojalitāte zīmolam
Slavenais NPS jeb “Net promoter score” rādītājs var tikt izmantots arī kā darbinieka darba snieguma rādītājs. NPS ir skaitlis (parasti no 1 līdz 10), kas apzīmē klienta vēlmi ieteikt uzņēmuma pakalpojumu citiem potenciālajiem klientiem. Klienti, kas sniedz 9 vai 10 punktus, visticamāk, ir ļoti apmierināti un var darboties kā uzņēmuma vēstneši. Šis rādītājs tiek regulāri izmantots, lai novērtētu pārdošanas darbiniekus.
NPS priekšrocība ir tā vienkāršība, un to patiešām var izmantot teju visas nozares.
6. 360 grādu atgriezeniskās saites vērtējums
360 grādu atgriezeniskā saite ir vēl viens rīks darbinieku snieguma novērtēšanai. Lai novērtētu darbinieku (visbiežāk gan vadītāju līmenī) objektīvi, vērtējumu veic gan viņa kolēģi, gan padotie, gan klienti, gan augstākstāvošais vadītājs – katrs aizpilda vērtējuma tabulu. Šī atgriezeniskā saite bieži atspoguļo precīzu un daudzperspektīvu skatījumu uz darbinieka sniegumu, prasmju līmeni un arī potenciālu. Tā kā šī metode ir ļoti veiksmīga, ir izstrādāti apjomīgi instrumenti 360 grādu vērtēšanai. Šādu instrumentu piedāvā arī “Eiro Personāls”.
7. 180 grādu atgriezeniskās saites vērtējums
180 grādu atsauksmes ir vienkāršāka 360 grādu atgriezeniskās saites rīka versija. 180 grādu sistēmā atgriezenisko saiti sniedz tikai darbinieka tiešie kolēģi un vadītājs. To bieži izmanto darbiniekiem, kuri nevada komandas un/vai kuriem nav tieša kontakta ar klientu, bet viņi joprojām ieņem nozīmīgu lomu uzņēmumā vai pilda “atslēgas” funkcijas.
8. Ranžēšana secībā
Ranžēšana secībā (ko dēvē arī par vitalitātes līkni) ir veids, kā ranžēt darbiniekus, lūdzot vadītājus izveidot sarakstu, sākot ar labāko darbinieku viņas komandā un beidzot ar to, kas performē vissliktāk. Tādējādi visi uzņēmuma darbinieki tiek salīdzināti savā starpā un vērtēti pēc viņu darba rezultātiem. Lai gan tas varētu šķist diezgan drastisks paņēmiens, ir obligāti jāņem vērā – šāda ranga mērķis ir nevis atlaišana, bet darbinieku prasmju uzlabošana. Organizatoriskajos pētījumos norādīts, ka ja tomēr šis instruments tiek izmantots, lai objektīvi izvērtētu, kurš vai kuri darbinieki būtu jāatbrīvo no darba, ir pieļaujams atbrīvot 10% no darbaspēka – šo cilvēku funkcijas pārņem darbinieki no uzņēmuma talantu kopas, un tiek apgalvots, ka šāda prakse var ievērojami uzlabot kopējo darba sniegumu noteiktā funkcijā/ projektā.
Tomēr mūsdienās šai pieejai ir daudz kritikas, un lielākā daļa globālo uzņēmumu to vairs neizmanto, tostarp General Electric – ja atminamies, uzņēmuma visslavenākais izpilddirektors Džeks Velčs šo praksi savulaik popularizēja.
Nākamajā nedēļā - raksta turpinājums.